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Je veux produire et vendre plus en me focalisant sur LE facteur limitant.

Une formation au management par les contraintes

L’association Espéranto-Jeunes a réunit dans la Drôme un groupe international durant une formation au management d’équipes inter-culturelles et le management de bénévoles. 16 participants de 8 pays parlant français, allemand, portugais, suédois, italien, polonais, hébreux, et russe se sont retrouvés pour participer à ma formation au management par la théorie des contraintes et quelques autres approches non conventionnelles. En espéranto bien sûr !

formation management par les contraintes

14 participants de 8 pays et 8 langues maternelles différentes
Crédits photos : Cyrille Hurstel

Quelle langue utiliser dans un contexte international ?

Vous avez bien lu. Cette formation s’est déroulée en la langue internationale Espéranto !

J’ai constaté, une fois de plus, que la communication était équitable, simple et efficace. C’est peut-être surprenant pour vous mais c’est de la routine pour moi, car je me sers de l’espéranto tous les jours en famille.

Par contre, la facilité de compréhension des participants me surprend toujours. Ce phénomène donne sa valeur à l’espéranto qui accélère les possibilités de travail dans un groupe international sans qu’il n’ait besoin d’investir des années dans la maitrise de l’anglais. Ce phénomène est difficile à comprendre tant qu’on ne l’a pas expérimenté. Le phénomène était connu dans l’échange entre linguistes ; il était moins évident entre « manager » parlant de management.

 

Pourquoi utiliser la théorie des contraintes ?

Krystin Tytgat intervenait pour le management interculturel. Pour ma part, je préfère me concentrer sur mes points forts.

Au menu figuraient donc :

  • le management par objectifs,
  • la gestion du temps,
  • la gestion de production par la théorie des contraintes,
  • la gestion de projets par la chaine critique,
  • la résolution de conflits par la communication non violente,
  • et la conduite du changement par les 6 niveaux de résistance.

C’est la deuxième fois que j’aborde ces sujets en espéranto dans un contexte professionnel. Et les conditions étaient beaucoup plus spartiates que la fois précédente.

formation chaine critique

La chaine critique pour accélérer les projets

Voici encore une preuve de la résilience d’une telle solution. Avec un peu plus de préparation, je pourrais animer ces 2 jours même en l’absence d’électricité !

Ce type de formation prouve qu’il est possible de faire travailler des ouvriers et cadres d’un groupe international en utilisant les meilleures pratiques de management, sans imposer l’usage d’une langue nationale au détriment de celles des autres participants.

L’espéranto est une langue régulière et simple, construite pour que tous puissent communiquer sur un pied d’égalité et sans que certains participants imposent leur langue maternelle, leur manière de penser, leur culture et leur aisance dans le maniement de la langue.

logo Grundtvig en français

La formation avait lieu dans le cadre d’un projet soutenu par des fonds européens

En utilisant la langue internationale, des entreprises, associations et citoyens peuvent vivre le respect et l’équité au service d’une meilleure coopération internationale. Les principes prennent un autre goût quand ils se traduisent en actes, en pensée et paroles.

Quand ces pensées et paroles ont été élaborées dans la langue qui est le résultat des principes, c’est la quadrature du cercle, ĉu ne ?

 

A propos de l’espéranto :

Conçu pour être réellement international et très facile à apprendre, parlé par des millions de personnes sur les cinq continents, l’espéranto offre une expressivité et une précision qui expliquent son emploi actuel dans les domaines technique, scientifique, littéraire, musical, touristique, etc. Ce sont aussi les valeurs intrinsèques de la langue, à savoir l’ouverture, la curiosité de connaître d’autres cultures, la volonté de protéger les autres langues, et la promotion de la paix dans le monde qui expliquent que l’UNESCO a, par deux fois en 1954 et 1985, voté des résolutions en faveur de la langue et encouragé les nations membres de l’ONU à l’enseigner. A ce jour, l’espéranto est enseigné officiellement dans 150 établissements d’enseignement supérieur et dans 600 établissements d’enseignement primaire ou secondaire dans plus de 28 pays.

« L’espéranto est en mesure d’exprimer les nuances les plus subtiles de la pensée et du sentiment, il est propre à permettre, par conséquent, l’expression la plus juste, la plus littéraire, la plus esthétique et de nature à satisfaire les esprits les plus ombrageux et les plus particularistes, et il ne peut pas porter ombrage aux fidèles des langues nationales. » Maurice Genevoix, ancien secrétaire perpétuel de l’Académie française.

 

 

triangle de maitrise d'ouvrage

A quand la pensée hors du cadre dans votre organisation ?

 

Première mondiale : Un groupe international se forme à la gestion d’équipe et de projets en utilisant l’espéranto

L’association Eurokka organisait ce week-end à Toulouse une formation sur l’organisation de spectacles réunissant 26 participants de 6 pays parlant français, anglais, italien, polonais, hongrois, lituanien et russe.

Un groupe très international

26 participants de 6 pays et 7 langues maternelles différentes
Crédits photos : Przemysław Wierzbowski

Dans quelle langue organiser une telle formation ?

La solution habituelle est d’imposer l’usage d’une langue nationale très répandue ou celle des participants dont le nombre est majoritaire. En utilisant la langue internationale Espéranto, la communication est au contraire plus équitable car l’espéranto apporte en plus sa facilité d’accès, sa flexibilité et sa précision.

Au menu figuraient :

  • le management par objectifs,
  • la gestion du temps,
  • la gestion de production par la théorie des contraintes,
  • la gestion de projets par la chaine critique,
  • les prérequis techniques et légaux de l’organisation d’un concert,
  • la résolution de conflits par la communication non violente,
  • la gestion du stress,
  • et la conduite du changement par les 6 niveaux de résistance.

C’est la première fois qu’une formation en espéranto aborde ces sujets de manière professionnelle.

5 focusing steps

Les 5 étapes de focalisation sur la contrainte
Crédits photos : Przemysław Wierzbowski

Cet évènement prouve qu’il est possible de faire travailler une entreprise internationale, en utilisant les meilleures pratiques de production, sans imposer l’usage d’une langue nationale au détriment des autres.

L’espéranto est une langue régulière et simple, construite pour que tous puissent communiquer sur un pied d’égalité et sans que certains participants imposent leur langue maternelle, leur manière de penser, leur culture et leur aisance dans le maniement de la langue.

logo Grundtvig en français

La formation avait lieu dans le cadre d’un projet soutenu par des fonds européens

En utilisant l’espéranto, des entreprises, associations et citoyens peuvent travailler dans la réciprocité pour une meilleure coopération internationale.

Et franchement, j’ai toujours réussi à me faire comprendre quand bien même les participants n’ont pas tous un usage aussi intensif que moi de l’espéranto. Le meilleur outil de mesure, c’est de savoir que les apprenants ont suivi, compris, participé, appris et sont repartis enchantés.

J’ai vraiment passé deux journées merveilleuses car le groupe était formidable. C’est clairement une des meilleures formations que j’ai réalisé dans ma (déjà longue, plus de 20 ans) carrière de formateur pour adultes. Cela semble toujours exagéré ou facile de dire cela mais c’est la réalité.

Et je pense que l’usage de l’espéranto assure un excellent état d’esprit, une vraie volonté d’apprendre et une capacité prouvée à vaincre ses barrières mentales. Toutes les portes sont alors ouvertes pour mettre en question ses idées reçues

  • quant aux objectifs, je peux prouver que je réalise, par l’espéranto, des choses impossibles autrement,
  • quant aux processus de production, je crée des situations pour vivre les idées reçues,
  • quant à votre façon d’estimer la durée des tâches,
  • quant à la manière de communiquer.

Un excellent week-end avec un groupe formidable pour faire ce qui me plait le plus : penser hors du cadre et pousser l’amélioration continue à des niveaux inimaginables.

A propos de l’espéranto :

Conçu pour être réellement international et très facile à apprendre, parlé par des millions de personnes sur les cinq continents, l’espéranto offre une expressivité et une précision qui expliquent son emploi actuel dans les domaines technique, scientifique, littéraire, musical, touristique, etc. Ce sont aussi les valeurs intrinsèques de la langue, à savoir l’ouverture, la curiosité de connaître d’autres cultures, la volonté de protéger les autres langues, et la promotion de la paix dans le monde qui expliquent que l’UNESCO a, par deux fois en 1954 et 1985, voté des résolutions en faveur de la langue et encouragé les nations membres de l’ONU à l’enseigner. A ce jour, l’espéranto est enseigné officiellement dans 150 établissements d’enseignement supérieur et dans 600 établissements d’enseignement primaire ou secondaire dans plus de 28 pays.

« L’espéranto est en mesure d’exprimer les nuances les plus subtiles de la pensée et du sentiment, il est propre à permettre, par conséquent, l’expression la plus juste, la plus littéraire, la plus esthétique et de nature à satisfaire les esprits les plus ombrageux et les plus particularistes, et il ne peut pas porter ombrage aux fidèles des langues nationales. » Maurice Genevoix, ancien secrétaire perpétuel de l’Académie française.

 

 

 

Quelle décision prendre quand on gère un système ?

Cet article est à l’intention de des étudiantes master 1 d’interprétation et fait suite au cours sur la maitrise de la qualité dans l’interprétation.

A la fin du cours, nous avons vu les 5 étapes de focalisation sur la contrainte pour mettre en oeuvre concrètement l’amélioration continue de votre système de production. Dans cet extrait d’un livre de Goldratt, vous trouverez une application concrète dans un cas d’école.

Lire l’extrait de « Haystack Syndrom » et faire l’exercice

Ma question est toute simple : Quelle quantité de produit P faut-il produire pour faire du bénéfice dans cette entreprise ?

Mettez votre réponse dans les commentaires de l’article.

J’organise un séminaire en ligne

Cet évènement est échu. J’expliquais le pourquoi de mon livre pour attirer de bonnes entreprises sur les appels d’offres.

Gagner des marchés publics

Le livre est librement téléchargeable et distribuable.

 

Récemment, j’ai remarqué une discussion dans un groupe LinkeIn qui portait sur les indicateurs qu’on utilise en management des processus par les contraintes (TOC). On parlait des indicateurs de type Feux rouges. Il s’agit des indicateurs de consommation des tampons avec les couleurs rouges, orange et vert.

Plusieurs participants posaient des questions pratiques sur la façon de mettre ces indicateurs en place dans leur environnement. Je pense avoir quelques exemples qui vont vous intéresser mais plutôt que d’enregistrer une vidéo ou d’écrire un long article, je préfère une forme plus vivante.

J’organise donc un séminaire en ligne le dimanche 23 juin à 20 h (GMT+1) sur

Les tampons et indicateurs de la TOC dans les processus de service.

Inscrivez-vous car je vous transmet le lien d’accès dans un message.

Merci et à bientôt.

Image de Cyrille Hurstel

Cyrille Hurstel

Interview de Pierre Jaeck

Cyrille Hurstel, du site Faire mieux avec moins vous présente aujourd’hui l’interview de Pierre Jaeck, l’auteur de La nouvelle comptabilité de gestion paru aux éditions Afnor..

Il faisait extrêmement mauvais et le bruit de fond que vous entendez est la pluie tombant sur la tente.

Voici une transcription in extenso du dialogue.

Cyrille Hurstel : Bonjour à tous. Je suis aujourd’hui avec Pierre Jaeck, l’auteur du livre La nouvelle comptabilité de gestion paru aux éditions Afnor. Ce livre parle de théorie de contraintes. Qu’est-ce qui vous a amené à la théorie des contraintes ?

Pierre Jaeck : En fait, c’est pendant un cycle d’études en MBA où j’ai fait la connaissance du Professeur Philip Vergauwen, qui est professeur de contrôle de gestion à l’université de Maastricht en Hollande. Et c’est en discutant avec ce professeur, et notamment le devoir noté qu’il nous avait donné à la fin de son cycle sur la théorie de contraintes et c’est ce qui m’a amené à approfondir un petit peu le sujet de la théorie des contraintes et du Throughput Accounting notamment.

Cyrille Hurstel : Le Throughput Accounting. Je suppose que c’est à l’origine du sujet de votre livre La nouvelle comptabilité de gestion  ?

Pierre Jaeck : Oui, tout à fait. En fait, moi, j’ai beaucoup travaillé dans les cabinets anglo-saxons en audit comptable, financier, commissariat aux comptes. Et c’est en discutant avec le Professeur Vergauwen à Maastricht. On discutait un petit peu justement des problèmes d’alignement entre les indicateurs que donnait la finance et les indicateurs opérationnels dans les entreprises. Et ce qui fait qu’effectivement, lui m’a donné à lire le but évidemment et puis après ça un livre de Corbett sur le Throuput Accounting donc c’est là que ça m’a donné un petit peu l’idée d’approfondir le sujet et de vraiment comprendre ce qui avait derrière la théorie de contraintes et le Throughput Accounting.

Cyrille Hurstel : Le fait d’écrire un livre en français, est-ce que c’était pour faire sauter justement la contrainte de la langue ?

Pierre Jaeck : (rire) Alors, d’abord, je suis Français. Donc, effectivement, et aucun livre n’avait été écrit sur le Throughput Accounting. Il y a quelques livres qui ont été traduits en français de l’américain dont le livre de Goldratt. Et ce qui m’a donné l’idée, c’est aussi que, en parallèle, je commençais un travail de doctorat. Donc je commençais une thèse de doctorat sur la théorie des contraintes plus généralement et ayant pris beaucoup de notes lors de mes études et de mes lectures, cela m’a donné l’idée de mettre tout ça en forme et de l’envoyer à un éditeur qui se trouve être AFNOR et qui a bien voulu publier ce livre.

Cyrille Hurstel : Quel est le public aujourd’hui du livre ?

Pierre Jaeck : Je n’ai aucune idée. Je ne le sais pas du tout.

Cyrille Hurstel : Quel est le public de la TOC ?

Pierre Jaeck : Alors, il se trouve que j’ai eu également créé avec Eric Belpaire une association qui s’appelle T.O.C. France . Nous avons organisé la première conférence la semaine dernière et on se rend compte en fait que le public qui a participé à la conférence, il y a déjà beaucoup de consultants. Donc ce sont plutôt des gens qui interviennent pour le compte d’entreprise et les autres entreprises en dehors du service sont plutôt des entreprises industrielles. Donc on a eu quelques participants d’entreprise industrielle que le monde du service ou le monde du public.

Cyrille Hurstel : Professionnellement vous étiez déjà TOC au quotidien dans votre activité actuelle ?

Pierre Jaeck : Alors, actuellement non parce que ma société a été rachetée mais en 2007, nous avons mis en œuvre la théorie de contraintes au moment du rachat de la société par un fond d’investissement. Donc sous un format LBO, Leverage Buy Out et un nouveau Directeur Général a été nommé à ce moment là. Donc en 2007, il connaissait la théorie des contraintes, avait lu le but parce qu’il avait fait ses études aux Etats-Unis, et il m’a demandé de le rejoindre pour travailler avec la théorie des contraintes dans cette entreprise-là.

Cyrille Hurstel: Quel était le domaine d’activité ? .

Pierre Jaeck : Plus particulièrement, je suis plus concentré sur le projet de transformation de système d’information et d’organisation et dans un deuxième temps, à partir de 2009, nous avons également travaillé sur le projet de développement de nouvelles offres technologiques pour nos clients.

Cyrille Hurstel : Technologiques dans quel domaine ?

Pierre Jaeck : En fait, c’est une société de service parapétrolier. Donc, nos offres consistaient sur des plateformes pétrolières, à envoyer des personnels et des équipements, et nous avons développé de nouvelles technologies pour aider les entreprises pétrolières à prospecter, explorer et exploiter leurs puits de pétrole.

Cyrille Hurstel : Et quelle est la contrainte ? Pour ceux qui nous regardent et qui sont familiers des contraintes en milieu industriel, où on parle toujours de quelle est la machine qui donne le rythme et qui va donc régler le throuput de l’usine. C’est un environnement un peu différent ?

Pierre Jaeck : Oui, là c’est vraiment une entreprise de service avec une particularité, c’est que ça mobilise du personnel et du matériel. Donc, la contrainte n’était pas évidente au départ.
Nous avons décidé, avec la Direction Générale, de positionner la contrainte sur le personnel et sur un personnel bien particulier. Nous avons une équipe d’ingénieurs intervenant avec des contrats internationaux, donc des gens particulièrement bien formés à nos technologies, environ 1000 personnes sur 5000 et nous avons décidé de positionner la contrainte sur ces 1000 personnes. C’est-à-dire que nous considérons que ces 1000 personnes sont la contrainte de l’entreprise.

Cyrille Hurstel : Est-ce que ça veut dire que, si on considère que si on peut vendre 8 heures par jour, vous avez 8000 heures de temps-machines (rire), de temps-ingénieur en vendables par jour, et qu’on pourrait calculer ça comme ça ?

Pierre Jaeck : C’est exactement ça, en fait, sur une plateforme pétrolière, nous travaillons 24h/24. Ca veut dire que les ingénieurs interviennent par équipe de 3 ou 4 en fonction du service réalisé sur la plateforme pétrolière. Et ces ingénieurs travaillent en 2×12, donc une équipe de 3 ingénieurs travaille 12 heures et l’autre équipe travaille 12 heures, jour et nuit,7 jours par semaine, 6 mois par an.

Cyrille Hurstel : Vous avez réussi à évaluer le gain de l’adoption de la théorie des contraintes dans la gestion de cette ressource un peu particulière ?

Pierre Jaeck : Alors, indirectement puisque moi, j’intervenais vraiment sur un projet de transformation du système d’information. Cela nous a emmené en fait à concevoir et à déployer une solution informatique de gestion de nos ressources, qui n’existait pas auparavant. Cela nous a effectivement permis de mieux les gérer et effectivement, nous sommes passé de presque 8 personnes par chantier à 6,8 personnes par chantier. Ce qui fait un gain très très appréciable en terme d’utilisation de nos ressources contraintes.

Cyrille Hurstel : Vous avez réussi à moins gaspiller quelque part le temps de la contrainte ?

Pierre Jaeck : On a fait beaucoup plus avec autant de ressource. C’est-à-dire que nous n’avons pas embauché plus mais nous avons fait plus de chantier avec les gens qui étaient dans l’entreprise.

Cyrille Hurstel : C’est un environnement qui m’est assez familier puisque je travaille moi aussi dans le service. Par contre, je suis confronté à un autre problème, c’est comment à arriver à attirer l’attention du top management ? Comment arriver à attirer l’attention au plus haut niveau ? Alors comment vous aviez fait ?

Pierre Jaeck : Alors là en fait, c’est vraiment une opportunité. Il se trouve que, à la nomination du nouveau Directeur Général, celui-ci a décidé de remplacer la moitié du comité exécutif. Donc notamment il a remplacé le Directeur des Ressources Humaines, lorsque la contrainte est dans les ressources humaines. C’est important. Un nouveau Directeur de Système d’Information, un nouveau Directeur de Ressource Support logistique ce qu’on appelait nous le support aux opérations. Tout cela a provoqué un phénomène de création del’urgence dans la société en disant, maintenant, c’est un nouveau management, on va travailler différemment. Et le support de la Direction Générale nous a facilité l’ouverture des portes de toute l’organisation pour mettre en place cette gestion par la contrainte que nous avons décidée de positionner sur les ressources humaines.

Cyrille Hurstel : Un des soucis qui fait couler beaucoup d’encre dans la gestion en usine, c’est de savoir à combien on dimensionne les surcapacitées des autres machines. Alors là, on fait comment ?

Pierre Jaeck :Bon, il y avait 1000 personnes qui sont considérées comme le top sur le monde des opérations. Nous mobilisons aussi sur les chantiers des personnels qui sont recrutés localement. Donc avec des formations moindres, et des taux horaires de facturations qui sont également moindres. Et sur ces ressources là, c’est là que nous avons effectivement de la surcapacité. Et de ce point de vue là, lorsque on mobilise trois ingénieurs, on peut dire que sur le chantier, on va mobiliser entre quatre et six personnes avec des contrats locaux, et c’est sur ces ressources là que l’on gère la surcapacité. Donc ces personnes là doivent être au service du travail de nos ingénieurs internationaux.

Cyrille Hurstel : La contrainte stupide serait d’être limitée parce qu’il nous manque quelques contrats locaux ou parce qu’on n’a pas voulu dépenser quelques roupies de plus.

Pierre Jaeck : Exactement. Exactement. A partir du moment où on a des chantiers, ce n’est pas sur les contrats locaux qu’on va regarder pour essayer de faire des économies, à la limite c’est une décision qui reste locale. Ce n’est même pas une décision qui est prise au niveau central. Il faut que tous les moyens soient mis en œuvre pour que l’ingénieur avec un contrat international soit le plus efficace possible, et le plus efficient possible, dans son travail sur le chantier .

Cyrille Hurstel : Je sais qu’IBM a mis en place une gestion de ses consultants, notamment des indicateurs de zones vertes, rouges et oranges. C’est plutôt d’habitudes rouge, orange, vert et justement ils ont inversé certaines couleurs. Est-ce que vous avez rencontré les mêmes problèmes ?

Pierre Jaeck :Non, nous en fait, on s’est basé justement sur ce ratio d’ingénieurs internationaux par chantier, c’est-à-dire que nous avons une limite inférieure à 6,4, à partir de là vraiment, ça voulait dire que on aurait du mal à travailler sur de nouveau chantier parce que tous nos ingénieurs sont pris sur des chantiers et nous avons une limite supérieure qui était à 7,5 ou 7,6 ingénieur par chantier. Dans ce cas là, ça veut dire que nous avions éventuellement trop de stock de personnel avec des contrats internationaux pour les contrats existant. On trouve les deux rouges, les rouges aux extrémités si vous voulez. Donc on a un vert qui était un petit peu au milieu, un orange et puis aux extrémités les deux rouges.

Cyrille Hurstel : On est en plein accord avec ce qu’IBM à découvert aussi dans la gestion de ses ressources. Dans le domaine de la DSI, moi j’ai adapté un modèle qui était l’usage de T,OE et I, les trois indicateurs phares de la TOC dans la gestion d’un espèce de patrimoine informatique. Alors, qu’est-ce que vous en avez tiré dans votre cas ?

Pierre Jaeck : Alors, dans notre cas en fait, pour ces indicateurs de T, I, OE, ça dépend de l’ordre dans lequel on les met, nous avons travaillé à la définition d’un cahier de charge en contrôle de gestion pour l’entreprise dans sa globalité.
En système d’information, on utilisait plutôt ces indicateurs là pour faire le choix du projet à mettre en œuvre. Est-ce que je suis plus clair ?

Cyrille Hurstel : …Si je reformule, est-ce que ça veut dire que vous allez mettre en œuvre des projets dont T est élevé, OE pas énorme et I pas très consommateur ?

Pierre Jaeck : Exactement, c’est-à-dire que, avant de décider de faire un projet, nous avons une gestion de portefeuille de projet qui était évalué sur ces trois indicateurs là.
En quoi est-ce un projet de transformation du système d’information et d’organisation participe directement à l’augmentation du T, le Throughput, en français quelquefois on l’appelle aussi la contribution marginale d’une action.
Et en quoi, en deuxième priorité, en quoi est-ce que ça nous permettrait de mieux gérer nos ressources, donc le I, les inventaires de matériels et nous considérions les personnels, d’une certaine manière comme un stock. Ou alors OE, les dépenses opérationnelles, c’est notre dernière priorité.
Et donc de ce point de vue là, nous ne gérions pas ces trois indicateurs directement d’une manière opérationnelle sur le système d’information, mais plutôt comme des critères de sélection de candidat-projet.

Cyrille Hurstel:Extrêmement intéressant. Cela donne espoir à ceux qui nous regardent et qui se disent que la TOC, ça peut servir en dehors des usines. Oui et maintenant, quels sont vos projets actuellement ?

Pierre Jaeck : Alors, comme je disais tout à l’heure, avec Eric Belpaire, nous avons créé l’association TOC France, donc on a bonne espoir de faire fructifier cette association, donc qu’elle grandisse et qu’elle permette au monde francophone de découvrir la TOC. Je suis également en train de terminer une thèse de doctorat sur la théorie des contraintes, qui à ma connaissance, est la première thèse de doctorat sur la théorie des contraintes en français. Ah, peut-être qu’il y en a eu au Luxembourg. Là je ne sais pas si ils ont été rédigé en français. En tout cas, en France, c’est sûr, c’est la première thèse sur la théorie des contraintes.
Et sur le plan professionnel, là donc on a été racheté par Schlumberger, récemment, qui est une société qui a ses propres codes qui ne semblent pas très perméables aux concerts de la théorie des contraintes pour le moment. Donc, je ne sais pas encore exactement comment ça va se passer avec Schlumberger.

Cyrille Hurstel : En tout cas, on vous souhaite bon vent à l’association TOC France et bonne fin de thèse en espérant qu’on puisse la lire bientôt. Merci beaucoup !

Pierre Jaeck :Merci beaucoup !

Cyrille Hurstel : Merci à Pierre pour cette interview et puis à bientôt sur www.faire-mieux-avec-moins.fr. Bye bye .

Pierre Jaeck : Au revoir .

Un serious game pour service public

L’objet de ce blog étant de faire mieux avec moins en utilisant du Lean et de la TOC dans les services publics, je me demande presque tous les jours

 

Pourquoi ne sommes-nous pas excellents ?

Qu’est-ce qui nous empêche de gagner en maturité collective ?

Je travaille dans le service public, j’observe le système et je l’analyse pour proposer des changements en espérant qu’ils engendrent des améliorations. Si je crois à ce que je fais et à la théorie des contraintes alors il existe peu de causes profondes qui engendrent presque tous les dysfonctionnements que nous rencontrons. L’amélioration du système est bloquée pour une et une seule raison. Il est fort probable que cette cause soit unique et à rechercher ailleurs que dans l’environnement immédiat. Elle a toutes les chances de ne pas être une cause matérielle, comme le manque d’engin de chantier ou le rendement d’un tracteur de fauchage, mais plutôt une cause immatérielle, une croyance ou une règle de fonctionnement.

 

Partager la même philosophie de management

Lorsque cette cause est l’incapacité des dirigeants à partager le but et à aller dans la même direction, la solution consiste à les former. Les entreprises privées disposent d’un jeu, The Fresh Connexion, pour mettre leurs cadres dans une entreprise de production de jus de fruits et leur faire comprendre les principes d’une bonne gestion de la chaine logistique.

« Il s’agit de simuler les décisions d’un comité de direction composé de quatre Vice-Présidents qui doivent sauver leur société en grave difficultés financières grâce à des décisions cohérentes tout au long de leur Supply Chain, depuis les clients et leurs modes de distribution jusqu’aux fournisseurs, leurs localisations et leurs modes d’approvisionnement. »

 déclare Caroline Mondon, la présidente de FAPICS qui a acquis les droits de ce serious game pour la France.

Les joueurs doivent se concerter pour prendre leurs décisions et ainsi ils expérimentent la mise en œuvre des bonnes pratiques recommandées par l’Apics. Le jeu permet d’expérimenter les conséquences de ses décisions et de vivre l’expérience des théories que l’on a apprises dans un contexte sécurisé. C’est comme une formation en simulateur de vol pour un pilote d’avion, sauf qu’il s’agit de piloter une entreprise industrielle. Le jeu oblige à comprendre les objectifs et les interactions entre toutes les fonctions d’un comité de direction.

Dans le contexte des services publics, une partie de concepts et bonnes pratiques sont transposables. Par exemple, les règles de bonne pratique APICS préconisent de réduire les en-cours pour respecter les délais de livraison ? Transposons chez nous. Si les élus réduisent le nombre de projet qu’ils imposent aux services, alors le multitâche va baisser, le temps gaspillé va baisser, les excuses qui masquent les retards vont baisser, et le taux de projet livré à temps doit augmenter. Plus on met de choses dans les tuyaux, moins cela avance. Le principe est universel, il n’y a pas de raison qu’il ne s’applique pas dans le public.

On ne peut pas réguler la demande car ce n’est pas dans l’intérêt du demandeur ? Inspirons-nous de l’expérience d’IBM, décrite dans Reaching the Goal de Johan Arthur Ricketts, pour adapter les capacités des ressources au niveau de service voulu. Je suis sûr que c’est transposable car leurs situations sont proches des situations que nous rencontrons dans nos services publics. Ce n’est pas une élucubration personnelle mais le fruit d’une discussion avec l’auteur en novembre 2011.

 

Transposer au service public ?

Faire comprendre les principes du DBR (Drum-Buffer-Rope) dans le contexte des services publics est faisable. Je l’ai déjà fait lors de formations en présentiel qui rencontrent un vif succès auprès de toutes les fonctions, du directeur général des services jusqu’aux chefs de projet et techniciens, en passant par les acheteurs, les chefs d’atelier et mécaniciens. Je sais les enchanter lors d’une formation, mais j’échoue à les influencer le jour suivant, les semaines suivantes, les mois suivants, pour qu’ils prennent des décisions selon les principes qu’ils ont découvert et qui leur semblaient pertinents lors de la formation. Quelques semaines plus tard, ils prennent des décisions qui vont exactement en sens inverse. Comment assurer la rémanence du déclic ?

 

Le seul moyen que je vois aujourd’hui serait de les faire jouer dans leur environnement avec une simulation réaliste du fonctionnement d’un service public. Les faire jouer à produire des jus de fruits ne servirait qu’à leur apporter l’excuse pour s’affranchir des nouveaux concepts : Leur monde est différent. Dans leur quotidien, ils ne produisent pas de jus de fruit mais des services publics.

 

Un jeu de simulation pour manager public ?

 

Je pense qu’une des contraintes fondamentales dans un service public est que le système n’est pas vu comme un organisme qui produit des services. Personne ne sait qui entre, ni ce qui sort, ni qui est occupé à quoi. La cartographie des processus est vue comme un outil d’intellectuel destiné à faire plaisir à l’auditeur de la certification ISO, les cartographies de flux de valeur (Value Stream Map) sont inconnues, la notion même de valeur pour l’usager est parfois totalement ignorée.

 

Je ne vois qu’une seule façon de progresser : Créer un jeu d’entreprise, un serious game, une sorte de Sim city des collectivités publiques dans lequel un groupe de dirigeants partage une expérience de pilotage d’un service public. Plutôt que de réinventer la roue, je vais m’inspirer de Fresh Connection pour créer cet environnement simulé. J’ai déjà développé des algorithmes basés sur la logique floue (fuzzification). Je sais comment traduire une assertion en calcul. Je pense que c’est un défi réalisable qui permettra une percée significative dans la prise de conscience.

 

Si vous avez des idées sur les partis pris de modélisation du fonctionnement d’un service public, vous êtes les bienvenus. J’ai quelques idées évidemment, que je présenterai dans de prochains articles, mais si vous pensez que vos idées méritent de figurer en bonne place, merci de vous exprimer dans les commentaires des articles.

Ce que le « fundamental exam » du TOCICO nous enseigne.

TOCICO ? Quel drôle de nom ! On croirait qu’il s’agit d’un organisme d’aide aux accros de la TOC. C’est presque le cas, car pour l’instant, seuls les toqués de la théorie des contraintes passent des examens dans ce domaine.

image du site tocico

 

 

Et les examens de la TOC sont définis par TOCICO. Pourquoi vouloir passer des examens dans ce domaine ?

L’examen n’est donc rien d’autre que l’évaluation d’une capacité.

Du point de vue personnel, c’est un moyen de vérifier l’atteinte d’un niveau de réflexion et de compréhension. Du point de vue du système, c’est un moyen de distinguer les individus, entre ceux qui se sont confrontés à leurs pairs et les autres. Il est pour moi très intéressant d’observer la mise en place et la diffusion de ces pratiques en Europe, et plus particulièrement en France, au moment où le système d’examen cherche sa légitimité. C’est un phénomène assez similaire et comparable à mon expérience d’examinateur accrédité pour faire passer les examens de langue du Conseil de l’Europe.

D’un côté, les anciens pratiquants ont appris avec le maître et ne sentent pas le besoin de prouver leur valeur, de l’autre, tous les nouveaux entrants ne sont pas forcément compétents ou ne peuvent pas le prouver. Ils doivent passer sous les fourches caudines de ceux qui sont déjà en place, mais qui n’ont pas passé d’examen. C’est caractéristique d’un milieu qui sort de sa période des pionniers pour entrer dans la période de diffusion de masse. Les signes extérieurs de qualité prennent de l’importance quand il n’est plus possible de connaître tous les acteurs et d’assurer la régulation par ajustement mutuel. Ceux qui ont de la compétences et de l’expérience, mais qui n’ont jamais publié de livre, et sont peu connus vont prendre le risque d’être marginalisés. Voire évincés par leurs pairs, et pire, par les nouveaux entrants qui se sont soumis aux examens.

Du point de vue personnel, comme j’ai tout appris par moi même à l’aide de livres, j’ai choisi de valider mon niveau en passant le « fundamental exam » en 2011 en Allemagne. Une journée de formation en allemand et une demi-journée d’examen en français issu d’une traduction. Tous les éléments du sujet n’étaient pas compréhensible sans ambiguité par un monolingue obtus. Ayant une petite expérience de traducteur, je m’en suis sorti en retrouvant l’original. Il faut dire que l’examen n’est pas trivial même s’il est basé sur un QCM. Il a d’ailleurs remis en question un de mes préjugés :

« Un QCM permet de contrôler l’acquisition de savoirs simples mais pas de savoir-faire ».

Et bien, cette assertion est totalement erronée ! Le QCM du fundamental exam est bien construit et permet de vérifier des savoir-faire car, pour répondre, il faut étudier et résoudrer les cas pratiques. Vous pouvez répondre au hasard, mais vous devez atteindre 70 % de bonnes réponses. Le hasard devient donc un sport périlleux. Et j’en ai la preuve car j’ai le souvenir d’avoir fait une erreur d’inattention en lisant l’énoncé du dernier exercice sur la gestion de projet par la chaine critique. J’ai fait tout l’exercice, trouvé la chaine critique, calculé tous les délais, le tampon projet et les tampons axilliaires, et coché toutes les cases avec les valeurs proposées. Puis je me suis rendu compte de mon erreur de lecture. J’ai tout repris, tout recalculé et trouvé des valeurs qui étaient également proposées ! N’est-ce pas la preuve que la solution n’était pas dans les réponses proposées ?

Moralité : Un QCM bien fait permet de vérifier la maitrise de savoir-faire.

 

Les professions de foi des candidats au crible de faire mieux avec moins.

Quel que soit le candidat élu le 6 mai 2012, il est plus que probable qu’il soit obligé de pousser le pays à faire mieux avec moins. En est-il conscient ? J’en suis certain. Sa profession de foi le laisse-t-elle transparaître ? C’est ce que je vous propose d’étudier en passant au crible de « faire mieux avec moins » le matériel électoral que vous avez reçu dans vos boites aux lettres. Et si possible sans jugement de valeur, ce qui rend l’exercice difficile car je ne souhaite pas dévoiler pour qui je penche.

 

Pour être impartiaux, définissons une grille de lecture.

 

La profession de foi montre-t-elle une prise de conscience de la baisse inéluctable des ressources ?

Montre-t-elle un désir de produire mieux ? Fais-t-on allusion à un allègement des processus (Lean), à une recherche d’effet levier dans la dépense publique (TOC) ou à la fiabilisation de la qualité de la production de services (6 sigmas) ? Nos candidats disent-ils comment ils vont s’y prendre pour atteindre leurs objectifs ? Et si ce n’est pas le cas, à quels outils un professionnel de l’excellence opérationnel pense en lisant la prose de campagne de Nicolas Sarkozy et François Hollande.

 

Commençons par le président sortant, Nicolas Sarkozy.

On y parle du contexte, de la crise dans les deux premiers paragraphes, mais dans ce texte, je perçois la crise comme une simple toile de fond. Pas de dimension systémique et sociétale. Le troisième paragraphe aborde les réformes avec « l’autonomie des universités, le service minimum dans les transports et les écoles, la baisse des dépenses publiques, la lutte contre les déserts médicaux, la mutation écologique, les investissements d’avenir ». L’autonomie peut être mise en relation avec au moins deux principes qualité, le leadership et la responsabilité. Je ne discute pas le fait qu’un service minimum, une prestation dégradée pour le client, est une avancée notable lorsqu’on ne peut pas changer de crémerie pour cause d’absence de concurrence. Le désert médical pourrait être vu comme du non-six-sigma avec des variabilités étonnantes et une concentration d’offre à des endroits inadéquats. Pour l’écologie et l’investissement d’avenir, je suis plus sceptique quand aux résultats qui seront atteints. Je ne décernerais pas beaucoup de points si on faisait une analyse EFQM du « système France » pour ces thèmes. Pour la vision pare-brise, je trouve qu’on repassera.

 

Par la suite, plusieurs paragraphes font référence à la valeur travail. Je reconnais le « lean manager » quand Nicolas Sarkozy vante la défiscalisation des heures supplémentaires et l’allègement en fonctionnaires. Je ne rejoins pas l’analyse sur la quantité de travail et les heures supplémentaires car l’analyse par la théorie des contraintes montre que la contrainte est dans le marché et non pas dans le système. La plupart de nos concitoyens ne sont pas en position de pouvoir travailler plus. Ils n’ont pas de maîtrise sur la quantité demandée. La contrainte n’est pas dans la quantité de travail qu’il fournissent au système, mais dans la part de marché du système France. Si on nous vante tant le modèle allemand, c’est justement pour sa capacité systémique à s’adresser à de nouveaux marchés. Je ne sais pas si c’est de la « mafia offer », mais pour certaines machines outils, vous pouvez acheter germanique ou germanique. Les Chinois cassent les prix mais avec des machines allemandes ! Quand on est incontournable, on peut même se permettre de donner des leçons en période olympique, souvenez-vous.

Les mesures évoquées dans la fin de la deuxième colonne font toutes références à un accroissement de la capacité de travail en France en mobilisant des chômeurs quel que soit leur age.

 

Le texte revient ensuite à l’investissement et l’avenir mais sans évoquer comment faire. Je passe sur la politique commerciale européenne car je ne comprends pas ce que cela veut dire au niveau du groupe « Europe » quand les 27 filiales nationales se tirent dans les pattes.

 

Une mention particulière pour la politique d’immigration. Je n’ai pas souvent vu des objectifs chiffrés facilement vérifiables dans une politique publique. Il faut oser, et notre président sortant ose. Je ne suis pas certain qu’une « approche factuelle pour la prise de décision », un principe fondamental de la qualité, nous montre qu’il s’agit d’une décision pertinente ou réalisable, mais ceci est un autre débat.

 

Passons à l’école avec l’objectif de s’occuper de tous les « clients » et du socle de base des apprentissages fondamentaux.C’est un engagement de service. Je ne vois pas le lien avec les drogues, ce qui n’était peut être pas le but du document, mais l’objectif a le mérite d’être clair pour ce processus. La suite est un peu fourre tout entre la famille et les actions correctives en cas de manquement d’éducation, mais peut se défendre. La notion de moyen est étrangement absente dans la fin de la troisième page, mais la volonté de faire mieux est palpable.

 

La quatrième page attaque par du « lean ». Simplifions les normes. Personnellement, j’ajouterais également une mention pour l’administration qui pourrait se simplifier elle même dans ses processus. Combien de fois inventons-nous du travail et des étapes sans valeur ajoutée pour le citoyen ? Bravo pour la gestion des normes « en-cours » et l’obligation d’en supprimer deux pour toute nouvelle création.

 

J’analyse le paragraphe sur les fuites fiscales comme la lutte contre la non-qualité. Colmatons le tuyaux et nous seront moins enclins à pomper dans l’aquifère, les poches des administrés en l’occurrence. La tirade sur la justice est également pleine d’excellence opérationnelle. Vérifions que les procédures prévues sont appliquées avant de modifier à chaque fois le dispositif.

 

Enfin, nous arrivons aux dettes. Sachant que la dernière fois où notre pays a équilibré un budget, j’étais trop jeune pour m’en rappeler, je suis impatient de trouver comment nous allons faire.

On va supprimer des fonctionnaires, sauf à l’école primaire, ce qui est cohérent avec l’objectif des savoirs fondamentaux, et on va chasser la fraude et les gaspillages. Pour les tenants de la TOC, c’est du « cost world ». Quelles conséquences sur le throughput en dehors de l’école primaire ? Je suggère un petit diagramme de Pareto, un 80/20 sur les fraude et gaspillages, car j’ai comme un doute sur le fait que ceux que la justice attrape dans ses filets soient vraiment la cause de la majeure partie des fraudes. J’ai comme l’impression qu’on pourrait mettre en lumière quelques fraudes et gaspillages qui sont le fait de peu d’individus, mais qui nous coutent très très chers en montant cumulé.

 

Je passe sur la fin qui concerne la pêche aux voix et qui conclut normalement ce type de document.

 

 

Analysons maintenant celui qu’on donne comme le favori, François Hollande.

 

La profession de foi montre-t-elle une prise de conscience de la baisse inéluctable des ressources ?

Montre-t-elle un désir de produire mieux ? Fais-t-on allusion à un allègement des processus (Lean), à une recherche d’effet levier dans la dépense publique (TOC) ou à la fiabilisation de la qualité de la production de services (6 sigmas) ? Nos candidats disent-ils comment ils vont s’y prendre pour atteindre leurs objectifs ? Et si ce n’est pas le cas, à quels outils un professionnel de l’excellence opérationnel pense en lisant la prose de campagne de Nicolas Sarkozy et François Hollande.

 

On parle du contexte et des conséquences de la crise et la première page a pour fil conducteur la justice. Ou plutôt la montée des injustices. Je ne perçois pas la baisse inéluctable des ressources à ce stade.

La troisième page ouvre sur une analyse de l’effet levier. Pour « relever », « la priorité est à l’emploi, l’investissement dans l’éducation et la formation, la reconquête de notre souveraineté industrielle et agricole, le soutient à la recherche et à l’innovation, la mise au pas de la finance, la transition écologique ». Je trouve bizarre que la reconquête de la souveraineté, qui est un objectif mais pas un levier en soi, se trouve au milieu d’actions. Un changement de paradigme est ensuite annoncé avec l’objectif de rétablir l’équilibre des finances en 5 ans. C’est un peu court comme analyse du « nuage du conflit » de la croissance, croissance indispensable pour redresser les finances, et en même temps, croissance cause de nos soucis écologique. Pour le comment faire, nous devrons payer pour voir. Je trouve que le vrai point de levier dans ce programme est la renégociation du traité européen pour un meilleur avenir. Mais est-ce faisable ? Une vision d’avenir est toujours impossible tant qu’elle n’a pas eu lieu.

 

La suite de la deuxième page revient sur la justice. Je suggère de nouveau une analyse statistique de l’effort relatif de chaque catégorie mentionnée. Nous aurions peut-être des surprises sur ce que signifie le mot justice en termes quantitatif. Face à la longue liste d’objectifs, j’aurai envie de dresser le parallèle avec le projet de Nicolas Sarkozy. L’un est centré sur la valeur travail, l’autre sur la valeur justice. Est-ce que nous arriverons à faire mieux avec plus de travail ou plus de justice ?

 

Pouvons nous obtenir les deux pour le prix d’un seul élu ?

 

Quand on entre dans la liste, on trouve quelques traits communs sur la maitrise de l’immigration ou un accès uniformément réparti pour la santé. Nous avons déjà abordé ces points en matière de six-sigma. Au détour de ce paragraphe, on nous annonce des services publics modernisés. Tout ce qui est moderne n’est pas forcément pertinent, ni efficace.

 

La quatrième page commence par un objectif, un nouveau souffle, soutenu par des moyens, non cumul des mandats, citoyens associés, et de la maitrise des processus avec une justice indépendante.

La suite revient sur la personnalité de François Hollande et se termine par la pêche aux voix.

 

 

En conclusion

Je suis conscient que mon analyse de la profession de foi de Nicolas Sarkozy est deux fois plus longue que celle de François Hollande, mais j’ai l’impression que l’original est également beaucoup plus dense. J’ai fait le choix de l’ordre de traitement au hasard sans avoir ouvert les documents auparavant. Certaines similitudes sont frapantes, certains appels à certaines catégories d’électeurs sont franchement visibles, dans les deux documents, comme si les traits de construction n’avaient pas été effacés. Je conserve un sentiment confus. Le système « France » va-t-il s’orienter vers « mieux avec moins » ?

Si mon analyse a pu vous aider à faire votre choix et avoir foi dans l’avenir de nos services publics, tant mieux. Sinon, j’essaierai de faire mieux la prochaine fois :-).

 

 

Que signifie la phrase de Goldratt « un système a peu de contraintes » ?

La théorie des contraintes est ce corpus de pensée que l’on doit au physicien Eliyahu Godratt. Vous trouverez sur internet des dizaines de commentaires sur le roman « Le but » par qui tout a commencé, autant dans Wikipedia que dans des pages privées, comme le blog de Joël-Henri Grossard . Je n’ai pas l’intention d’en remettre une couche car mon propos est de traiter les outils de l’excellence opérationnelle et les écoles de pensée comme la TOC, Lean, Six-sigma et les référentiels qualité, au crible du milieu particulier que sont les services publics.

Qui a peu de contraintes ?

Un des postulats fondateurs de la TOC est qu’un système complexe a peu de contraintes ? Qu’est-ce que cela signifie clairement ?

Si l’on traduit cette affirmation en termes opérationnels, cela signifie simplement qu’un service public quelconque a beaucoup de chances d’être limité dans le rythme auquel il atteint son but par un et un seul facteur. Il existe vraisemblablement un facteur, la contrainte, par lequel on peut améliorer drastiquement l’atteinte du but. C’est parfois une ressource physique mais plus souvent, il s’agit d’une règle de fonctionnement.

Comment est-ce possible ?  Vous pensez peut-être : « C’est peut-être vrai dans le privé, mais dans le public, cela ne peut pas être vrai. Les choses sont beaucoup plus complexes ».

Et pourtant, même si les services publics sont complexes, cette affirmation porte l’espoir qu’il soit possible de mieux faire fonctionner les services public par le management de la ressource contrainte. Et tout de suite. Pas dans 5 ans après des dizaines de millions d’investissement dans un logiciel miracle. Non tout de suite. Plus votre système est complexe plus il y a de chances que la contrainte soit quelque chose de générique et généraliste. Une contrainte liée à une croyance qui engendre des règles dépassées. Une contrainte qui peut être vaincue sans investissement en dur. Pas comme la capacité d’un four limite un sidérurgiste, car on ne peut pas le doubler d’un claquement de doigt.

A quoi ressemble ce genre de contrainte ?

Souvent à un conflit. Tout en bas de notre raisonnement de type cause à effet nous allons trouver un dilemne. La TOC fournit un outil pour formaliser ce qu’elle appelle  « le nuage du conflit ». Il s’agit d’une volonté et de son contraire. Voici un exemple au niveau gouvernemental :

Le nuage actuel du système gouvernemental américain est bien résumé par la phrase « Absolue nécessité de lancer une détente quantitative n°3 et en même temps, impossibilité absolue de le faire ». Si la FED ne crée pas de l’argent à partir de rien et ne l’injecte pas dans l’économie américaine, le système se bloque et la promesse de croissance infinie va s’arrêter. D’un autre côté, si la FED crée de l’argent à partir de rien pour continuer à acheter de vrais produits (Pétrole, produits chinois, terres rares etc…) avec de la monnaie de singe, les vendeurs de ces produits vont perdre confiance. En continuant à créer de l’argent, la FED va faire exploser le dollar. Et si elle ne le fait pas, elle fait exploser le système social. C’est cela, un nuage du conflit. C’est le genre de conflit dont on ne peut sortir qu’en changeant de paradigme, et les humains essaient toutes les autres solutions avant de changer de paradigme.

Et au niveau inférieur, au niveau des états de l’euroland, de nos régions, départements, comcom et communes ? Comment s’exprime le nuage du conflit actuellement ? Qu’en pensez-vous ? Exprimez-vous dans les commentaires.

Et en cadeau, voici comment Philip Marris exprime les 3 types de contraintes

 

Faire plus avec moins

Une entreprise qui n’est pas performante fait fuir ses clients, ses moyens fondent comme neige au soleil et elle finit par disparaître. C’est normal, c’est la vie et la mort des organismes vivants. Si elle produit un bien ou service dont la jouissance ne peut être réservée uniquement à ses clients, dans le sens où ceux qui ne paient pas peuvent quand même en profiter même sans avoir payé, c’est que l’on se trouve face à un service public. Peu importe qu’on l’appelle « service d’intérêt collectif », « service public » ou « administration ». C’est le même principe. A quoi bon payer en tant que consommateur si tout le monde en profite ? Le modèle commercial ne serait pas rentable pour un tel organisme. Seul l’impôt peut financer ce genre de service collectif.

Quel est le but d’une administration ?

Cette définition répond à une question fréquente, est-ce que leur but est de « gagner de l’argent aujourd’hui et demain » ( pour reprendre l’auteur du but, Eliyahu Goldratt) ? Clairement non. Ces organisations n’ont pas besoin d’être rentables car, par construction, elles peuvent pas être « rentables ». Et elles ne disparaissent pas quand elles sont inefficaces. Pourtant, nous attendons tous qu’elles soient plus performantes, qu’elles atteignent mieux leur but, plus vite et en consommant moins de ressources. En cas de crise, leurs moyens sont en chute libre alors que les besoins de leurs « clients », la population qui les paie par ses impôts sont en baisse. C’est l’effet ciseau. Il est alors urgent d’agir pour faire plus avec moins. Mais comment faire ?

 

Des tonnes d’outils et bonnes pratiques attendent à leurs portes.

Ce sont les outils de l’excellence opérationnelle, ceux préconisé par les entreprises privées. Ce sont le « lean », « six sigma », « l’iso 9001 », « l’efqm », et mon préféré, « la toc ». La théorie des contraintes.

Il est possible d’utiliser et d’adapter ces outils dans un contexte non mercantile. c’est ce que je fais depuis bientôt 2 décennies, et j’ai décidé de vous en faire profiter. Ce n’est pas facile, il faut souvent penser par analogie, remonter aux causes profondes qui créent les conditions dans lesquelles, nous, élus, fonctionnaires, contractuels ou consultant, travaillons. La période est propice, nos populations ont besoin que nous soyons plus performants. Nous avons besoin de transformer notre administration en « bête de course ».

Je suis sûr que nous pouvons y parvenir tous ensembles. Je vous souhaite donc la bienvenue sur ce blog qui nous servira de plateforme d’échange car vous pouvez commenter les articles. J’espère que nous aurons également des discussions intéressantes sur « le but d’un service public ? », une question volontairement éludée dans cet article.