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Je veux produire et vendre plus en me focalisant sur LE facteur limitant.

Une nouvelle certification selon la norme ISO 9001

Nouvelle certification ISO 9001 pour le département du Bas-Rhin

Le 24 octobre 2014, le Département du Bas-Rhin est certifié ISO 9001 pour la gestion de crise routière, ce qui n’a rien de nouveau car ce processus était déjà certifié depuis 2011, mais aussi pour les travaux d’entretien des chaussées (Maitrise de la pose d’enrobés, d’enduits superficiels, de pontage de fissures, de point à temps automatique, et de l’entretien des ouvrages d’art).

Petit à petit, j’arrive donc à convaincre de plus en plus de monde à s’intéresser à la maitrise de la production et des facteurs qui ont une influence sur la qualité finale des travaux dans le domaine routier.
Et mine de rien, c’est juste vital au moment où les budgets d’entretien du patrimoine sont en chute libre un peu partout, à l’État et dans les collectivités territoriales.

La certification ISO 9001 pour quoi faire ?

Très souvent, on me demande à quoi peux bien servir une certification ISO 9001 dans l’administration.

Au début, en 1998, je ne me posais pas la question car je travaillais dans un service qui avait vraiment des clients qui paient, et qui ne payaient qui si nous leur livrions les résultats attendus et le rapport annuel qui accompagne les résultats. Les choses étaient claires mais c’est plutôt une exception pour un service public.

Au bout de quelques années, nous avions bien progressé, nous fournissions même un Cédérom avec toutes les données, des cartes et tout un tas de trucs qui allaient bien au delà de ce que le client voulait. Donc j’ai compris qu’il fallait que j’aille voir ailleurs sous peine de m’ennuyer.

Par la suite, j’ai mené une démarche qualité à la direction de l’immobilier.
Dans le domaine de la construction des collèges, vous trouverez plein d’usagers et de parties intéressées (Vous savez, ceux pour qui vous exprimez votre voix de temps en temps et qui distribuent, très souvent, tout un tas de promesses) qui vous demanderont la Lune tant que vous envoyez la facture sur Mars. Par contre, les demandes raisonnables et économiquement rationnelles ne les intéressent pas beaucoup. Et croire que « le client est celui qui paie » ne vous aidera pas plus dans ce monde étonnant.

Finalement, dans cet environnement schizophrénique, j’ai trouvé comment expliquer rapidement l’utilité d’une certification. Je dis simplement à ceux qui sont à des années lumières de maitriser leurs processus que

Une certification ISO 9001, je ne sais pas à quoi cela sert, mais j’ai constaté que cela marche moins bien quand on l’enlève !

Sous entendu, je ne peux pas vous expliquer ce que le chemin à parcourir va vous apporter, surtout si vous n’avez pour seul intérêt que d’obtenir le stampfel (Le tampon comme on dit en Alsace) car, dans ce cas de mauvaise volonté évidente, vous n’obtiendrez rien d’autre qu’un tas de papiers inutiles, mais certifiés.

Avec ceux qui ont envie de progresser, je veux bien travailler sur les fondamentaux.

Pourquoi vous n’en entendrez pas parler ?

Dans le domaine des routes sans péage, bien malin qui peut dire « ce que veut le client » !
Et pour communiquer, il faut des choses concrètes.

Si on est certifiés maintenant, c’est qu’avant on ne travaillait pas bien ?

Non. Ce n’est pas si simple. Et même si c’était vrai, on ne pourrait pas le dire ainsi. C’est trop politiquement incorrect.

Peux-t-on dire clairement ce que nous sommes en train de modifier ?

Non. Soit c’est trop technique, soit ce n’est pas politiquement acceptable, soit c’est trop tôt pour en parler sans mettre en péril les progrès.
C’est aussi la spécificité d’un service public. Une partie des clients et parties intéressées a intérêt à ce que tu échoues pour que rien ne bouge et qu’ils continuent à profiter de la situation.

Bref, c’est trop compliqué de communiquer au grand public sur ce genre de démarche. Je peux juste dire que nous luttons contre l’obsolescence programmée de nos chaussées.

Pourquoi ne pas se contenter d’une démarche qualité sans certification ISO 9001 ?

Le management de la qualité dans ce contexte est déjà tellement compliqué que si vous enlevez le seul regard extérieur, le certificateur, la dynamique de progrès ne survivra pas au départ des pionniers. Qui peut croire qu’on va spontanément progresser ? C’est tellement plus simple de retomber dans ce qu’une structure publique fait le mieux : l’inertie, l’anaction, l’absence de prise de risque, le statu-quo éternel par la procrastination à tous les niveaux.

La vraie valeur de l’ISO dans les services publics est d’empêcher la lubie du nouveau chef qui fait exactement l’inverse de ce que faisait son prédécesseur. Car maintenant, c’est lui le chef !

Et que dira-t-on aux agents qui font un travail admirable mais dans l’ombre ? Ils ne sont pas moins méritants que ceux qui font leur publicité aux abords du moindre chantier.

L’excellence opérationnelle dans le domaine des routes est à notre portée

En 2015, je lance les travaux pour étendre et intensifier la démarche en mettant petit à petit l’exploitation de la route dans le périmètre certifié. Nous aurons ainsi toutes les activités d’une mission cohérente et bien identifiée par la population.


Un Département délivre « des routes sur lesquelles on peut circuler au mieux et en sécurité quoi qu’il arrive »

Ou un truc comme cela.
Faire une telle promesse client n’est pas évident en ce moment car dans toute l’Europe, c’est plutôt la composante prix qui est en train d’être définie. Et dans toute la France, tous les chefs préfèrent jouer à la nouvelle carte des régions. Pour savoir qui va être chef.

A quel prix ? C’est la vraie question de l’avenir.

Bonne année 2015. La dernière année sans vignette autoroute en Allemagne. Dans un an, la gratuité sera finie pour les étrangers.

Bonne année 2015, pour vous adapter à une nouvelle norme ISO 9001 dont une grande partie des exigences sont prévisibles. Pour ma part, j’ai une carte secrète dans ma manche : notre réseau d’auditeurs internes, formés et motivés.

Joyeux Noël et bonne année ISO.

J’ai interviewé le père des start-up d’état le week-end dernier

Pierre Pezziardi

Pierre Pezziardi crée des start-up d’Etat au SGMAP.

J’étais le week-end dernier à Bercy pour rencontrer Pierre Pezziardi, l’auteur de l’informatique conviviale (Paru chez Eyrolles) un petit ouvrage qui m’a bien inspiré quand je travaillais à adapter les indicateurs de la TOC à la gestion de patrimoine immobilier, notamment la dette technique. Il nous fait découvrir le concept détonnant de start-up d’état. Profitez de cet interview exceptionnel et notez bien la recette Comment innover en milieu réputé hostile à tout changement.

Si le lecteur intégré n’apparait pas dans votre navigateur, téléchargez le fichier en faisant un clic droit sur ce lien (20 Mo).
Pour la transcription de l’interview, il faudra attendre que mon transcripteurs ait réparé son ordinateur :-(.

Le SGMAP héberge les start-up d’état à Bercy

Si vous avez du mal à comprendre de quoi nous parlons, sachez que le SGMAP est le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique.
image bureau sgmap

Concrètement, en quoi une start-up d’état pourrait nous aider ?

Quelques éléments d’illustration : Que signifie Dites le nous une fois et un système basé sur la confiance ?

Ma fille Amy, dont parle Pierre au début de l’interview, est en classe de seconde Abibac. Elle est demi-pensionnaire dans un lycée de la Région. Or la Région propose une prime de rentrée, à laquelle elle a droit, à la condition que je justifie qu’elle est scolarisée car elle aura 16 ans l’été prochain.
Quand je devrai payer sa cantine, la Région me croira sur parole qu’elle est scolarisée. Mais pour avoir la prime de rentrée de la Région, je dois d’abord fournir un certificat de scolarité qui prouve qu’elle est scolarisée dans un lycée de la Région. Vous me direz qu’au milieu se trouve l’éducation nationale qui opère le système d’enseignement. Mais justement, ce n’est pas mon problème, ce n’est pas le problème de l’usager que de savoir qui opère quoi. Seul importe que le service soit délivrée par « la puissance publique ».

Un mois plus tard, je dois fournir un certificat de scolarité au CNAS car Amy aura 16 ans dans un an. Je dois donc prouver qu’elle sera scolarisé l’été prochain quand elle aura 16 ans. Le paradoxe est que l’année des secondes Abibac finit le 10 juin et qu’elle ne sera pas scolarisée quand elle aura 16 ans. Elle est sensée être en stage en Allemagne à cette date ! Et j’ai déjà fourni cette information à la Région.
Dites le nous une fois signifierait que la simple inscription au lycée déclenche automatiquement le transfert d’information à la Région, qui en a besoin pour son processus de traitement des primes de rentrée, au CNAS qui en a besoin pour son processus de traitement du SFT, et pour tous les autres qui vont encore me demander de prouver que ma fille sera scolarisée ici ou là quand elle aura 16 ans. Ce serait un monde orienté service au public et non pas orienté bureaucratie.

Donc vivement une start-up, d’état, de région ou de je ne sais où, qui décloisonne et face fonctionner les machines à notre service et non pas l’inverse.

Une formation au management par les contraintes

L’association Espéranto-Jeunes a réunit dans la Drôme un groupe international durant une formation au management d’équipes inter-culturelles et le management de bénévoles. 16 participants de 8 pays parlant français, allemand, portugais, suédois, italien, polonais, hébreux, et russe se sont retrouvés pour participer à ma formation au management par la théorie des contraintes et quelques autres approches non conventionnelles. En espéranto bien sûr !

formation management par les contraintes

14 participants de 8 pays et 8 langues maternelles différentes
Crédits photos : Cyrille Hurstel

Quelle langue utiliser dans un contexte international ?

Vous avez bien lu. Cette formation s’est déroulée en la langue internationale Espéranto !

J’ai constaté, une fois de plus, que la communication était équitable, simple et efficace. C’est peut-être surprenant pour vous mais c’est de la routine pour moi, car je me sers de l’espéranto tous les jours en famille.

Par contre, la facilité de compréhension des participants me surprend toujours. Ce phénomène donne sa valeur à l’espéranto qui accélère les possibilités de travail dans un groupe international sans qu’il n’ait besoin d’investir des années dans la maitrise de l’anglais. Ce phénomène est difficile à comprendre tant qu’on ne l’a pas expérimenté. Le phénomène était connu dans l’échange entre linguistes ; il était moins évident entre « manager » parlant de management.

 

Pourquoi utiliser la théorie des contraintes ?

Krystin Tytgat intervenait pour le management interculturel. Pour ma part, je préfère me concentrer sur mes points forts.

Au menu figuraient donc :

  • le management par objectifs,
  • la gestion du temps,
  • la gestion de production par la théorie des contraintes,
  • la gestion de projets par la chaine critique,
  • la résolution de conflits par la communication non violente,
  • et la conduite du changement par les 6 niveaux de résistance.

C’est la deuxième fois que j’aborde ces sujets en espéranto dans un contexte professionnel. Et les conditions étaient beaucoup plus spartiates que la fois précédente.

formation chaine critique

La chaine critique pour accélérer les projets

Voici encore une preuve de la résilience d’une telle solution. Avec un peu plus de préparation, je pourrais animer ces 2 jours même en l’absence d’électricité !

Ce type de formation prouve qu’il est possible de faire travailler des ouvriers et cadres d’un groupe international en utilisant les meilleures pratiques de management, sans imposer l’usage d’une langue nationale au détriment de celles des autres participants.

L’espéranto est une langue régulière et simple, construite pour que tous puissent communiquer sur un pied d’égalité et sans que certains participants imposent leur langue maternelle, leur manière de penser, leur culture et leur aisance dans le maniement de la langue.

logo Grundtvig en français

La formation avait lieu dans le cadre d’un projet soutenu par des fonds européens

En utilisant la langue internationale, des entreprises, associations et citoyens peuvent vivre le respect et l’équité au service d’une meilleure coopération internationale. Les principes prennent un autre goût quand ils se traduisent en actes, en pensée et paroles.

Quand ces pensées et paroles ont été élaborées dans la langue qui est le résultat des principes, c’est la quadrature du cercle, ĉu ne ?

 

A propos de l’espéranto :

Conçu pour être réellement international et très facile à apprendre, parlé par des millions de personnes sur les cinq continents, l’espéranto offre une expressivité et une précision qui expliquent son emploi actuel dans les domaines technique, scientifique, littéraire, musical, touristique, etc. Ce sont aussi les valeurs intrinsèques de la langue, à savoir l’ouverture, la curiosité de connaître d’autres cultures, la volonté de protéger les autres langues, et la promotion de la paix dans le monde qui expliquent que l’UNESCO a, par deux fois en 1954 et 1985, voté des résolutions en faveur de la langue et encouragé les nations membres de l’ONU à l’enseigner. A ce jour, l’espéranto est enseigné officiellement dans 150 établissements d’enseignement supérieur et dans 600 établissements d’enseignement primaire ou secondaire dans plus de 28 pays.

« L’espéranto est en mesure d’exprimer les nuances les plus subtiles de la pensée et du sentiment, il est propre à permettre, par conséquent, l’expression la plus juste, la plus littéraire, la plus esthétique et de nature à satisfaire les esprits les plus ombrageux et les plus particularistes, et il ne peut pas porter ombrage aux fidèles des langues nationales. » Maurice Genevoix, ancien secrétaire perpétuel de l’Académie française.

 

 

triangle de maitrise d'ouvrage

A quand la pensée hors du cadre dans votre organisation ?

 

Première mondiale : Un groupe international se forme à la gestion d’équipe et de projets en utilisant l’espéranto

L’association Eurokka organisait ce week-end à Toulouse une formation sur l’organisation de spectacles réunissant 26 participants de 6 pays parlant français, anglais, italien, polonais, hongrois, lituanien et russe.

Un groupe très international

26 participants de 6 pays et 7 langues maternelles différentes
Crédits photos : Przemysław Wierzbowski

Dans quelle langue organiser une telle formation ?

La solution habituelle est d’imposer l’usage d’une langue nationale très répandue ou celle des participants dont le nombre est majoritaire. En utilisant la langue internationale Espéranto, la communication est au contraire plus équitable car l’espéranto apporte en plus sa facilité d’accès, sa flexibilité et sa précision.

Au menu figuraient :

  • le management par objectifs,
  • la gestion du temps,
  • la gestion de production par la théorie des contraintes,
  • la gestion de projets par la chaine critique,
  • les prérequis techniques et légaux de l’organisation d’un concert,
  • la résolution de conflits par la communication non violente,
  • la gestion du stress,
  • et la conduite du changement par les 6 niveaux de résistance.

C’est la première fois qu’une formation en espéranto aborde ces sujets de manière professionnelle.

5 focusing steps

Les 5 étapes de focalisation sur la contrainte
Crédits photos : Przemysław Wierzbowski

Cet évènement prouve qu’il est possible de faire travailler une entreprise internationale, en utilisant les meilleures pratiques de production, sans imposer l’usage d’une langue nationale au détriment des autres.

L’espéranto est une langue régulière et simple, construite pour que tous puissent communiquer sur un pied d’égalité et sans que certains participants imposent leur langue maternelle, leur manière de penser, leur culture et leur aisance dans le maniement de la langue.

logo Grundtvig en français

La formation avait lieu dans le cadre d’un projet soutenu par des fonds européens

En utilisant l’espéranto, des entreprises, associations et citoyens peuvent travailler dans la réciprocité pour une meilleure coopération internationale.

Et franchement, j’ai toujours réussi à me faire comprendre quand bien même les participants n’ont pas tous un usage aussi intensif que moi de l’espéranto. Le meilleur outil de mesure, c’est de savoir que les apprenants ont suivi, compris, participé, appris et sont repartis enchantés.

J’ai vraiment passé deux journées merveilleuses car le groupe était formidable. C’est clairement une des meilleures formations que j’ai réalisé dans ma (déjà longue, plus de 20 ans) carrière de formateur pour adultes. Cela semble toujours exagéré ou facile de dire cela mais c’est la réalité.

Et je pense que l’usage de l’espéranto assure un excellent état d’esprit, une vraie volonté d’apprendre et une capacité prouvée à vaincre ses barrières mentales. Toutes les portes sont alors ouvertes pour mettre en question ses idées reçues

  • quant aux objectifs, je peux prouver que je réalise, par l’espéranto, des choses impossibles autrement,
  • quant aux processus de production, je crée des situations pour vivre les idées reçues,
  • quant à votre façon d’estimer la durée des tâches,
  • quant à la manière de communiquer.

Un excellent week-end avec un groupe formidable pour faire ce qui me plait le plus : penser hors du cadre et pousser l’amélioration continue à des niveaux inimaginables.

A propos de l’espéranto :

Conçu pour être réellement international et très facile à apprendre, parlé par des millions de personnes sur les cinq continents, l’espéranto offre une expressivité et une précision qui expliquent son emploi actuel dans les domaines technique, scientifique, littéraire, musical, touristique, etc. Ce sont aussi les valeurs intrinsèques de la langue, à savoir l’ouverture, la curiosité de connaître d’autres cultures, la volonté de protéger les autres langues, et la promotion de la paix dans le monde qui expliquent que l’UNESCO a, par deux fois en 1954 et 1985, voté des résolutions en faveur de la langue et encouragé les nations membres de l’ONU à l’enseigner. A ce jour, l’espéranto est enseigné officiellement dans 150 établissements d’enseignement supérieur et dans 600 établissements d’enseignement primaire ou secondaire dans plus de 28 pays.

« L’espéranto est en mesure d’exprimer les nuances les plus subtiles de la pensée et du sentiment, il est propre à permettre, par conséquent, l’expression la plus juste, la plus littéraire, la plus esthétique et de nature à satisfaire les esprits les plus ombrageux et les plus particularistes, et il ne peut pas porter ombrage aux fidèles des langues nationales. » Maurice Genevoix, ancien secrétaire perpétuel de l’Académie française.

 

 

 

Quelle décision prendre quand on gère un système ?

Cet article est à l’intention de des étudiantes master 1 d’interprétation et fait suite au cours sur la maitrise de la qualité dans l’interprétation.

A la fin du cours, nous avons vu les 5 étapes de focalisation sur la contrainte pour mettre en oeuvre concrètement l’amélioration continue de votre système de production. Dans cet extrait d’un livre de Goldratt, vous trouverez une application concrète dans un cas d’école.

Lire l’extrait de « Haystack Syndrom » et faire l’exercice

Ma question est toute simple : Quelle quantité de produit P faut-il produire pour faire du bénéfice dans cette entreprise ?

Mettez votre réponse dans les commentaires de l’article.

J’organise un séminaire en ligne

Cet évènement est échu. J’expliquais le pourquoi de mon livre pour attirer de bonnes entreprises sur les appels d’offres.

Gagner des marchés publics

Le livre est librement téléchargeable et distribuable.

 

Récemment, j’ai remarqué une discussion dans un groupe LinkeIn qui portait sur les indicateurs qu’on utilise en management des processus par les contraintes (TOC). On parlait des indicateurs de type Feux rouges. Il s’agit des indicateurs de consommation des tampons avec les couleurs rouges, orange et vert.

Plusieurs participants posaient des questions pratiques sur la façon de mettre ces indicateurs en place dans leur environnement. Je pense avoir quelques exemples qui vont vous intéresser mais plutôt que d’enregistrer une vidéo ou d’écrire un long article, je préfère une forme plus vivante.

J’organise donc un séminaire en ligne le dimanche 23 juin à 20 h (GMT+1) sur

Les tampons et indicateurs de la TOC dans les processus de service.

Inscrivez-vous car je vous transmet le lien d’accès dans un message.

Merci et à bientôt.

Image de Cyrille Hurstel

Cyrille Hurstel

Interview de Pierre Jaeck

Cyrille Hurstel, du site Faire mieux avec moins vous présente aujourd’hui l’interview de Pierre Jaeck, l’auteur de La nouvelle comptabilité de gestion paru aux éditions Afnor..

Il faisait extrêmement mauvais et le bruit de fond que vous entendez est la pluie tombant sur la tente.

Voici une transcription in extenso du dialogue.

Cyrille Hurstel : Bonjour à tous. Je suis aujourd’hui avec Pierre Jaeck, l’auteur du livre La nouvelle comptabilité de gestion paru aux éditions Afnor. Ce livre parle de théorie de contraintes. Qu’est-ce qui vous a amené à la théorie des contraintes ?

Pierre Jaeck : En fait, c’est pendant un cycle d’études en MBA où j’ai fait la connaissance du Professeur Philip Vergauwen, qui est professeur de contrôle de gestion à l’université de Maastricht en Hollande. Et c’est en discutant avec ce professeur, et notamment le devoir noté qu’il nous avait donné à la fin de son cycle sur la théorie de contraintes et c’est ce qui m’a amené à approfondir un petit peu le sujet de la théorie des contraintes et du Throughput Accounting notamment.

Cyrille Hurstel : Le Throughput Accounting. Je suppose que c’est à l’origine du sujet de votre livre La nouvelle comptabilité de gestion  ?

Pierre Jaeck : Oui, tout à fait. En fait, moi, j’ai beaucoup travaillé dans les cabinets anglo-saxons en audit comptable, financier, commissariat aux comptes. Et c’est en discutant avec le Professeur Vergauwen à Maastricht. On discutait un petit peu justement des problèmes d’alignement entre les indicateurs que donnait la finance et les indicateurs opérationnels dans les entreprises. Et ce qui fait qu’effectivement, lui m’a donné à lire le but évidemment et puis après ça un livre de Corbett sur le Throuput Accounting donc c’est là que ça m’a donné un petit peu l’idée d’approfondir le sujet et de vraiment comprendre ce qui avait derrière la théorie de contraintes et le Throughput Accounting.

Cyrille Hurstel : Le fait d’écrire un livre en français, est-ce que c’était pour faire sauter justement la contrainte de la langue ?

Pierre Jaeck : (rire) Alors, d’abord, je suis Français. Donc, effectivement, et aucun livre n’avait été écrit sur le Throughput Accounting. Il y a quelques livres qui ont été traduits en français de l’américain dont le livre de Goldratt. Et ce qui m’a donné l’idée, c’est aussi que, en parallèle, je commençais un travail de doctorat. Donc je commençais une thèse de doctorat sur la théorie des contraintes plus généralement et ayant pris beaucoup de notes lors de mes études et de mes lectures, cela m’a donné l’idée de mettre tout ça en forme et de l’envoyer à un éditeur qui se trouve être AFNOR et qui a bien voulu publier ce livre.

Cyrille Hurstel : Quel est le public aujourd’hui du livre ?

Pierre Jaeck : Je n’ai aucune idée. Je ne le sais pas du tout.

Cyrille Hurstel : Quel est le public de la TOC ?

Pierre Jaeck : Alors, il se trouve que j’ai eu également créé avec Eric Belpaire une association qui s’appelle T.O.C. France . Nous avons organisé la première conférence la semaine dernière et on se rend compte en fait que le public qui a participé à la conférence, il y a déjà beaucoup de consultants. Donc ce sont plutôt des gens qui interviennent pour le compte d’entreprise et les autres entreprises en dehors du service sont plutôt des entreprises industrielles. Donc on a eu quelques participants d’entreprise industrielle que le monde du service ou le monde du public.

Cyrille Hurstel : Professionnellement vous étiez déjà TOC au quotidien dans votre activité actuelle ?

Pierre Jaeck : Alors, actuellement non parce que ma société a été rachetée mais en 2007, nous avons mis en œuvre la théorie de contraintes au moment du rachat de la société par un fond d’investissement. Donc sous un format LBO, Leverage Buy Out et un nouveau Directeur Général a été nommé à ce moment là. Donc en 2007, il connaissait la théorie des contraintes, avait lu le but parce qu’il avait fait ses études aux Etats-Unis, et il m’a demandé de le rejoindre pour travailler avec la théorie des contraintes dans cette entreprise-là.

Cyrille Hurstel: Quel était le domaine d’activité ? .

Pierre Jaeck : Plus particulièrement, je suis plus concentré sur le projet de transformation de système d’information et d’organisation et dans un deuxième temps, à partir de 2009, nous avons également travaillé sur le projet de développement de nouvelles offres technologiques pour nos clients.

Cyrille Hurstel : Technologiques dans quel domaine ?

Pierre Jaeck : En fait, c’est une société de service parapétrolier. Donc, nos offres consistaient sur des plateformes pétrolières, à envoyer des personnels et des équipements, et nous avons développé de nouvelles technologies pour aider les entreprises pétrolières à prospecter, explorer et exploiter leurs puits de pétrole.

Cyrille Hurstel : Et quelle est la contrainte ? Pour ceux qui nous regardent et qui sont familiers des contraintes en milieu industriel, où on parle toujours de quelle est la machine qui donne le rythme et qui va donc régler le throuput de l’usine. C’est un environnement un peu différent ?

Pierre Jaeck : Oui, là c’est vraiment une entreprise de service avec une particularité, c’est que ça mobilise du personnel et du matériel. Donc, la contrainte n’était pas évidente au départ.
Nous avons décidé, avec la Direction Générale, de positionner la contrainte sur le personnel et sur un personnel bien particulier. Nous avons une équipe d’ingénieurs intervenant avec des contrats internationaux, donc des gens particulièrement bien formés à nos technologies, environ 1000 personnes sur 5000 et nous avons décidé de positionner la contrainte sur ces 1000 personnes. C’est-à-dire que nous considérons que ces 1000 personnes sont la contrainte de l’entreprise.

Cyrille Hurstel : Est-ce que ça veut dire que, si on considère que si on peut vendre 8 heures par jour, vous avez 8000 heures de temps-machines (rire), de temps-ingénieur en vendables par jour, et qu’on pourrait calculer ça comme ça ?

Pierre Jaeck : C’est exactement ça, en fait, sur une plateforme pétrolière, nous travaillons 24h/24. Ca veut dire que les ingénieurs interviennent par équipe de 3 ou 4 en fonction du service réalisé sur la plateforme pétrolière. Et ces ingénieurs travaillent en 2×12, donc une équipe de 3 ingénieurs travaille 12 heures et l’autre équipe travaille 12 heures, jour et nuit,7 jours par semaine, 6 mois par an.

Cyrille Hurstel : Vous avez réussi à évaluer le gain de l’adoption de la théorie des contraintes dans la gestion de cette ressource un peu particulière ?

Pierre Jaeck : Alors, indirectement puisque moi, j’intervenais vraiment sur un projet de transformation du système d’information. Cela nous a emmené en fait à concevoir et à déployer une solution informatique de gestion de nos ressources, qui n’existait pas auparavant. Cela nous a effectivement permis de mieux les gérer et effectivement, nous sommes passé de presque 8 personnes par chantier à 6,8 personnes par chantier. Ce qui fait un gain très très appréciable en terme d’utilisation de nos ressources contraintes.

Cyrille Hurstel : Vous avez réussi à moins gaspiller quelque part le temps de la contrainte ?

Pierre Jaeck : On a fait beaucoup plus avec autant de ressource. C’est-à-dire que nous n’avons pas embauché plus mais nous avons fait plus de chantier avec les gens qui étaient dans l’entreprise.

Cyrille Hurstel : C’est un environnement qui m’est assez familier puisque je travaille moi aussi dans le service. Par contre, je suis confronté à un autre problème, c’est comment à arriver à attirer l’attention du top management ? Comment arriver à attirer l’attention au plus haut niveau ? Alors comment vous aviez fait ?

Pierre Jaeck : Alors là en fait, c’est vraiment une opportunité. Il se trouve que, à la nomination du nouveau Directeur Général, celui-ci a décidé de remplacer la moitié du comité exécutif. Donc notamment il a remplacé le Directeur des Ressources Humaines, lorsque la contrainte est dans les ressources humaines. C’est important. Un nouveau Directeur de Système d’Information, un nouveau Directeur de Ressource Support logistique ce qu’on appelait nous le support aux opérations. Tout cela a provoqué un phénomène de création del’urgence dans la société en disant, maintenant, c’est un nouveau management, on va travailler différemment. Et le support de la Direction Générale nous a facilité l’ouverture des portes de toute l’organisation pour mettre en place cette gestion par la contrainte que nous avons décidée de positionner sur les ressources humaines.

Cyrille Hurstel : Un des soucis qui fait couler beaucoup d’encre dans la gestion en usine, c’est de savoir à combien on dimensionne les surcapacitées des autres machines. Alors là, on fait comment ?

Pierre Jaeck :Bon, il y avait 1000 personnes qui sont considérées comme le top sur le monde des opérations. Nous mobilisons aussi sur les chantiers des personnels qui sont recrutés localement. Donc avec des formations moindres, et des taux horaires de facturations qui sont également moindres. Et sur ces ressources là, c’est là que nous avons effectivement de la surcapacité. Et de ce point de vue là, lorsque on mobilise trois ingénieurs, on peut dire que sur le chantier, on va mobiliser entre quatre et six personnes avec des contrats locaux, et c’est sur ces ressources là que l’on gère la surcapacité. Donc ces personnes là doivent être au service du travail de nos ingénieurs internationaux.

Cyrille Hurstel : La contrainte stupide serait d’être limitée parce qu’il nous manque quelques contrats locaux ou parce qu’on n’a pas voulu dépenser quelques roupies de plus.

Pierre Jaeck : Exactement. Exactement. A partir du moment où on a des chantiers, ce n’est pas sur les contrats locaux qu’on va regarder pour essayer de faire des économies, à la limite c’est une décision qui reste locale. Ce n’est même pas une décision qui est prise au niveau central. Il faut que tous les moyens soient mis en œuvre pour que l’ingénieur avec un contrat international soit le plus efficace possible, et le plus efficient possible, dans son travail sur le chantier .

Cyrille Hurstel : Je sais qu’IBM a mis en place une gestion de ses consultants, notamment des indicateurs de zones vertes, rouges et oranges. C’est plutôt d’habitudes rouge, orange, vert et justement ils ont inversé certaines couleurs. Est-ce que vous avez rencontré les mêmes problèmes ?

Pierre Jaeck :Non, nous en fait, on s’est basé justement sur ce ratio d’ingénieurs internationaux par chantier, c’est-à-dire que nous avons une limite inférieure à 6,4, à partir de là vraiment, ça voulait dire que on aurait du mal à travailler sur de nouveau chantier parce que tous nos ingénieurs sont pris sur des chantiers et nous avons une limite supérieure qui était à 7,5 ou 7,6 ingénieur par chantier. Dans ce cas là, ça veut dire que nous avions éventuellement trop de stock de personnel avec des contrats internationaux pour les contrats existant. On trouve les deux rouges, les rouges aux extrémités si vous voulez. Donc on a un vert qui était un petit peu au milieu, un orange et puis aux extrémités les deux rouges.

Cyrille Hurstel : On est en plein accord avec ce qu’IBM à découvert aussi dans la gestion de ses ressources. Dans le domaine de la DSI, moi j’ai adapté un modèle qui était l’usage de T,OE et I, les trois indicateurs phares de la TOC dans la gestion d’un espèce de patrimoine informatique. Alors, qu’est-ce que vous en avez tiré dans votre cas ?

Pierre Jaeck : Alors, dans notre cas en fait, pour ces indicateurs de T, I, OE, ça dépend de l’ordre dans lequel on les met, nous avons travaillé à la définition d’un cahier de charge en contrôle de gestion pour l’entreprise dans sa globalité.
En système d’information, on utilisait plutôt ces indicateurs là pour faire le choix du projet à mettre en œuvre. Est-ce que je suis plus clair ?

Cyrille Hurstel : …Si je reformule, est-ce que ça veut dire que vous allez mettre en œuvre des projets dont T est élevé, OE pas énorme et I pas très consommateur ?

Pierre Jaeck : Exactement, c’est-à-dire que, avant de décider de faire un projet, nous avons une gestion de portefeuille de projet qui était évalué sur ces trois indicateurs là.
En quoi est-ce un projet de transformation du système d’information et d’organisation participe directement à l’augmentation du T, le Throughput, en français quelquefois on l’appelle aussi la contribution marginale d’une action.
Et en quoi, en deuxième priorité, en quoi est-ce que ça nous permettrait de mieux gérer nos ressources, donc le I, les inventaires de matériels et nous considérions les personnels, d’une certaine manière comme un stock. Ou alors OE, les dépenses opérationnelles, c’est notre dernière priorité.
Et donc de ce point de vue là, nous ne gérions pas ces trois indicateurs directement d’une manière opérationnelle sur le système d’information, mais plutôt comme des critères de sélection de candidat-projet.

Cyrille Hurstel:Extrêmement intéressant. Cela donne espoir à ceux qui nous regardent et qui se disent que la TOC, ça peut servir en dehors des usines. Oui et maintenant, quels sont vos projets actuellement ?

Pierre Jaeck : Alors, comme je disais tout à l’heure, avec Eric Belpaire, nous avons créé l’association TOC France, donc on a bonne espoir de faire fructifier cette association, donc qu’elle grandisse et qu’elle permette au monde francophone de découvrir la TOC. Je suis également en train de terminer une thèse de doctorat sur la théorie des contraintes, qui à ma connaissance, est la première thèse de doctorat sur la théorie des contraintes en français. Ah, peut-être qu’il y en a eu au Luxembourg. Là je ne sais pas si ils ont été rédigé en français. En tout cas, en France, c’est sûr, c’est la première thèse sur la théorie des contraintes.
Et sur le plan professionnel, là donc on a été racheté par Schlumberger, récemment, qui est une société qui a ses propres codes qui ne semblent pas très perméables aux concerts de la théorie des contraintes pour le moment. Donc, je ne sais pas encore exactement comment ça va se passer avec Schlumberger.

Cyrille Hurstel : En tout cas, on vous souhaite bon vent à l’association TOC France et bonne fin de thèse en espérant qu’on puisse la lire bientôt. Merci beaucoup !

Pierre Jaeck :Merci beaucoup !

Cyrille Hurstel : Merci à Pierre pour cette interview et puis à bientôt sur www.faire-mieux-avec-moins.fr. Bye bye .

Pierre Jaeck : Au revoir .

La vérité sur le référendum pour le Conseil d’Alsace

De quoi s’agit-il ?

Le 7 avril, les alsaciens en âge de voter se prononcent par référendum pour décider s’ils veulent réduire le mille feuille administratif et fusionner les deux départements et la région en une seule collectivité territoriale.

Ils devront répondre à la question suivante par Oui ou Non :

Approuvez-vous le projet de création d’une Collectivité Territoriale d’Alsace, par fusion du Conseil Régional d’Alsace, du Conseil Général du Bas-Rhin et du Conseil Général du Haut-Rhin ?

Savoir s’il vaut mieux répondre Oui ou Non ne m’intéresse pas dans cet article. Ce qui m’intéresse est l’approche marketing et le processus pour convaincre les alsaciens d’aller voter.

Faut-il s’agiter ?

Pour que la fusion ait lieu, il est nécessaire que le Oui l’emporte lors du référendum le 7 avril il faut que

« dans chacun des départements concernés, l’accord de la majorité absolue des suffrages exprimés, correspondant à un nombre de voix au moins égal au quart des électeurs inscrits. » Et cela signifie que la moitié de 25 % des inscrits de chaque département votent Oui. Même si nous étions tous d’accord, un taux de participation de moins de 25 % torpille le projet de fusion.

Sachant que 1 269 996 personnes sont inscrites sur les listes électorales (Source : http://www.insee.fr/fr/themes/detail.asp?reg_id=99&ref_id=elecreg) , il faut donc convaincre 317 449 personnes d’aller voter.
J’écris ces lignes le 18 janvier soit 80 jours avant l’échéance.

Oui, il est temps de s’agiter si nous voulons que la réponse à la question ait un sens.

La capacité du processus

Un tel processus est-il possible ?

Considérons qu’une réunion publique organisée par un parti d’envergure est un succès quand elle attire 10 personnes qui ne sont pas déjà convaincues. Je sais, cela semble peu, mais j’étais candidat aux législatives et aux Européennes, j’ai représenté Espéranto-France dans plusieurs réunions de campagne d’autres partis politiques, et je pense qu’en dehors des grands meeting des présidentielles, attirer 10 à 50 personnes dans une ville moyenne est un exploit. En 10 ans d’activité, je ne l’ai jamais vécu. Et cette fois, le sujet n’intéresse personne et le monde traverse une crise sans précédent.

Pour toucher 317 449 personnes en 80 jours, à raison de 10 personnes par réunion, il faut 400 réunions publiques par jour !

Je pense que les grands élus ne vont pas ménager leur peine, ils vont tenir au moins une réunion par jour. Même si elle touche 50 personnes à chaque fois, cela représente 4000 personnes au total. On est loin du compte. Admettons que je me sois trompé d’un facteur 10, on reste loin du compte.

Le processus « Toucher l’électorat par des réunions publiques » n’est pas adapté à l’enjeu. Il n’a pas la capacité à changer d’échelle.

Que peuvent les médias

Les médias touchent plus de monde mais l’objectif des médias est de faire de l’audience. Or le sujet est inconnu du grand public et n’intéresse pas grand monde. L’intérêt des médias n’est pas de parler 80 fois de ce référendum.

On peut s’attendre au service minimum. 300 à 400 000 téléspectateurs touchés une ou deux fois. Or les études marketing montrent qu’il faut 3 contacts pour que le message soit remarqué et 7 fois pour qu’il soit compris. A moins d’un effort publicitaire génial, mais où se cache ce génie et quel intérêt aurait-il à le faire ?

Je viens de recevoir le journal de la région Alsace. Heureusement, il ne parle que du référendum  du 7 avril. Il est plutôt bien fait et je ne l’ai que survolé car il ne faut pas rêver, les citoyens normaux ne vont pas le lire.

Image de la couverture du numéro consacré au référendum

Le journal de la Région est édité à 733 000 exemplaires.

Avec une telle diffusion, j’aurais espoir si 10 numéros étaient prévus. J’ai peur que ce numéro spécial référendum ne soit unique dans son espèce.

Qui va gagner

Avec une participation digne d’une élection cantonale, soit 44 %, cela peut passer . Je pense que nous aurons entre 250 000 et 350 000 votants avec une forte majorité de Oui. Le Conseil unique d’Alsace peut passer, mais la vérité est que la météo va déterminer le taux de participation, et donc le résultat. A moins que les alsaciens ne se bougent, s’il fait beau, nous serons tous perdants et nous allons rater cet évènement historique.

Un serious game pour service public

L’objet de ce blog étant de faire mieux avec moins en utilisant du Lean et de la TOC dans les services publics, je me demande presque tous les jours

 

Pourquoi ne sommes-nous pas excellents ?

Qu’est-ce qui nous empêche de gagner en maturité collective ?

Je travaille dans le service public, j’observe le système et je l’analyse pour proposer des changements en espérant qu’ils engendrent des améliorations. Si je crois à ce que je fais et à la théorie des contraintes alors il existe peu de causes profondes qui engendrent presque tous les dysfonctionnements que nous rencontrons. L’amélioration du système est bloquée pour une et une seule raison. Il est fort probable que cette cause soit unique et à rechercher ailleurs que dans l’environnement immédiat. Elle a toutes les chances de ne pas être une cause matérielle, comme le manque d’engin de chantier ou le rendement d’un tracteur de fauchage, mais plutôt une cause immatérielle, une croyance ou une règle de fonctionnement.

 

Partager la même philosophie de management

Lorsque cette cause est l’incapacité des dirigeants à partager le but et à aller dans la même direction, la solution consiste à les former. Les entreprises privées disposent d’un jeu, The Fresh Connexion, pour mettre leurs cadres dans une entreprise de production de jus de fruits et leur faire comprendre les principes d’une bonne gestion de la chaine logistique.

« Il s’agit de simuler les décisions d’un comité de direction composé de quatre Vice-Présidents qui doivent sauver leur société en grave difficultés financières grâce à des décisions cohérentes tout au long de leur Supply Chain, depuis les clients et leurs modes de distribution jusqu’aux fournisseurs, leurs localisations et leurs modes d’approvisionnement. »

 déclare Caroline Mondon, la présidente de FAPICS qui a acquis les droits de ce serious game pour la France.

Les joueurs doivent se concerter pour prendre leurs décisions et ainsi ils expérimentent la mise en œuvre des bonnes pratiques recommandées par l’Apics. Le jeu permet d’expérimenter les conséquences de ses décisions et de vivre l’expérience des théories que l’on a apprises dans un contexte sécurisé. C’est comme une formation en simulateur de vol pour un pilote d’avion, sauf qu’il s’agit de piloter une entreprise industrielle. Le jeu oblige à comprendre les objectifs et les interactions entre toutes les fonctions d’un comité de direction.

Dans le contexte des services publics, une partie de concepts et bonnes pratiques sont transposables. Par exemple, les règles de bonne pratique APICS préconisent de réduire les en-cours pour respecter les délais de livraison ? Transposons chez nous. Si les élus réduisent le nombre de projet qu’ils imposent aux services, alors le multitâche va baisser, le temps gaspillé va baisser, les excuses qui masquent les retards vont baisser, et le taux de projet livré à temps doit augmenter. Plus on met de choses dans les tuyaux, moins cela avance. Le principe est universel, il n’y a pas de raison qu’il ne s’applique pas dans le public.

On ne peut pas réguler la demande car ce n’est pas dans l’intérêt du demandeur ? Inspirons-nous de l’expérience d’IBM, décrite dans Reaching the Goal de Johan Arthur Ricketts, pour adapter les capacités des ressources au niveau de service voulu. Je suis sûr que c’est transposable car leurs situations sont proches des situations que nous rencontrons dans nos services publics. Ce n’est pas une élucubration personnelle mais le fruit d’une discussion avec l’auteur en novembre 2011.

 

Transposer au service public ?

Faire comprendre les principes du DBR (Drum-Buffer-Rope) dans le contexte des services publics est faisable. Je l’ai déjà fait lors de formations en présentiel qui rencontrent un vif succès auprès de toutes les fonctions, du directeur général des services jusqu’aux chefs de projet et techniciens, en passant par les acheteurs, les chefs d’atelier et mécaniciens. Je sais les enchanter lors d’une formation, mais j’échoue à les influencer le jour suivant, les semaines suivantes, les mois suivants, pour qu’ils prennent des décisions selon les principes qu’ils ont découvert et qui leur semblaient pertinents lors de la formation. Quelques semaines plus tard, ils prennent des décisions qui vont exactement en sens inverse. Comment assurer la rémanence du déclic ?

 

Le seul moyen que je vois aujourd’hui serait de les faire jouer dans leur environnement avec une simulation réaliste du fonctionnement d’un service public. Les faire jouer à produire des jus de fruits ne servirait qu’à leur apporter l’excuse pour s’affranchir des nouveaux concepts : Leur monde est différent. Dans leur quotidien, ils ne produisent pas de jus de fruit mais des services publics.

 

Un jeu de simulation pour manager public ?

 

Je pense qu’une des contraintes fondamentales dans un service public est que le système n’est pas vu comme un organisme qui produit des services. Personne ne sait qui entre, ni ce qui sort, ni qui est occupé à quoi. La cartographie des processus est vue comme un outil d’intellectuel destiné à faire plaisir à l’auditeur de la certification ISO, les cartographies de flux de valeur (Value Stream Map) sont inconnues, la notion même de valeur pour l’usager est parfois totalement ignorée.

 

Je ne vois qu’une seule façon de progresser : Créer un jeu d’entreprise, un serious game, une sorte de Sim city des collectivités publiques dans lequel un groupe de dirigeants partage une expérience de pilotage d’un service public. Plutôt que de réinventer la roue, je vais m’inspirer de Fresh Connection pour créer cet environnement simulé. J’ai déjà développé des algorithmes basés sur la logique floue (fuzzification). Je sais comment traduire une assertion en calcul. Je pense que c’est un défi réalisable qui permettra une percée significative dans la prise de conscience.

 

Si vous avez des idées sur les partis pris de modélisation du fonctionnement d’un service public, vous êtes les bienvenus. J’ai quelques idées évidemment, que je présenterai dans de prochains articles, mais si vous pensez que vos idées méritent de figurer en bonne place, merci de vous exprimer dans les commentaires des articles.

Qu’est-ce qu’un cygne noir ?

Dur de lire un livre intitulé « The black swan » en 2010 au moment de la sortie du film éponyme. Mes collègues et amis en profitaient pour entamer la conversation sur la performance de l’actrice, Nathalie Portmann jusqu’à ce que je puisse leur faire comprendre que je lisais un traité de mathématiques. Quelle idée de lire un livre de maths durant l’été ?

De quoi parle ce livre ? me demandaient-ils poliment avant de constater que j’étais incapable d’expliquer clairement et de façon concise de quoi il parlait. Il faut dire que j’ai rarement lu un livre aussi mal construit. Ce n’est pas que Nassim Taleb n’ait pas créé des chapitres et sous-chapitres mais plutôt qu’il n’est pas particulièrement clair dans son propos sur quelques points cruciaux qui doivent être naturels pour lui, mais qui ne le sont pas pour ses lecteurs. Je dois avouer que j’ai fais un effort substantiel pour lire ses deux ouvrages, Fooled by randomness et The Black Swan car je savais qu’ils contiennent des informations importantes. Fooled by randomness est paru sous le très bon titre français

.

Ces informations sont très importantes pour quelqu’un qui souhaite se prémunir contre les coups du sort. Si on ne m’avait pas recommandé ces deux ouvrages, jamais je ne serais allé au bout. Apprendre à se prémunir contre les évènements hautement improbables, comme le dit le sous-titre, The Impact of the highly improbable, est une de mes motivations les plus fortes dans la vie et elle a surpassé la forme repoussante de ces deux traités.

J’ai mis deux ans à digérer ce livre. Deux ans pour bien comprendre quel est le message profond. Cela signifie que j’ai désormais la capacité à tirer parti de l’enseignement du livre pour ne pas tomber dans les pièges dans ma vie quotidienne. J’ai été un peu aidé par un de mes dossiers récent qui consistait à certifier ISO le processus de gestion de crise de mon employeur. C’est inespéré pour comprendre le livre mais aussi un cadeau empoisonné pour en tirer quelque chose de concrêt et d’utile.

Médiocristan et Extremistan

Taleb développe une métaphore basée sur deux pays qu’il nomme Médiocristan et Extrémistan.
Le premier pays correspond aux phénomènes pour lesquels les évènements sont peu ou prou du même ordre de grandeur. Prenez la taille moyenne des habitants de votre quartier à l’aide d’un échantillon de 1000 individus pris au hasard. Leur taille moyenne est de 1,72 mètres en France en ce début de XXIème siècle. Même si vous avez manqué votre voisin qui mesure 2,95 m dans votre échantillonnage, l’erreur relative de la moyenne ainsi calculée est négligeable. Chaque individu est substituable à un autre, les plus petits mesureront 1,20 m, les plus grands 3 m, soit un écart de 1,8 m sur un total cumulé de 1720 m. L’erreur est de 0,1 %. Implicitement, nous avons fait l’hypothèse de la validité d’une loi normale lorsque nous calculons un intervalle de confiance.

Le second pays correspondant aux phénomènes pour lesquels la loi normale n’est pas valable. Taleb développe sur 200 pages des exemples, assez obscurs si l’on n’a pas travaillé dans une salle de marché, pour faire passer ses messages.

Dans un tel phénomène, chaque cas n’est pas substituable aux autres. Si vous cherchez le revenu moyen de votre quartier et que vous tirez 1000 personnes au hasard, vous pourrez calculer un revenu moyen. Est-ce que cela a un sens ? Quand on connait l’inégalité de répartition des revenus et des patrimoines, dans certains pays le pourcent le plus riche s’arroge jusqu’à 20 % des revenus, on voit tout de suite que l’échantillon dépend de la présence ou non de votre riche voisin qui gagne autant que tous les autres habitants réunis. Et pour de tels phénomènes, les calculs ne sont qu’une illusion. Même s’il était très grand, une telle disproportion ne se retrouve pas dans un phénomène normal.

Notre comportement engendre le danger

Le Cygne noir est construit autour de ces phénomènes et de notre façon de les appréhender. Notre désir de sécurité est tellement fort, notre habitude de calculer des écart-types et des probabilités tellement ancrée que nous ne pouvons pas nous empêcher de calculer une moyenne et une probabilité. Même quand elle n’a pas de sens car l’hypothèse fondamentale, la loi normale s’applique, est erronée.

Quand le résultat est là, risque d’une chance sur un milliard, tout le monde dort tranquille. Sauf que les conséquences de cette occurrence ne sont en rien comparables à celles du milliard restant. Et si vous ne pouvez pas assumer les conséquences de cette seule occurrence, ce coup du sort, les calculs de probabilité ne servent à rien.

Benoit Mandelbrot, le maitre à penser de Taleb, explique le phénomène de manière assez claire et concise dans une vidéo publiée sur TED. Si vous ne tenez pas compte de quelques séances boursières sur les trois dernières décennies, vos gains moyens différents de plus de 30 % par rapport à ceux de la série complète. En d’autres termes, quelques journées pèsent 30 % des résultats. Toutes les journées ne sont pas égales. Or la réalité du monde est construite par les conséquences de toutes les journées.

Que peut-on en tirer en matière d’investissement ?

Vous pouvez gagner un peu tous les jours en moyenne et perdre 10 fois la valeur de vos gains sur une seule journée. Cet événement s’appelle un cygne noir. Et c’est là qu’on rejoint la démarche scientifique. 1000 exemples ne valident pas une théorie, car elle reste la meilleure hypothèse pour expliquer le phénomène observé, et elle reste à la merci d’un seul contre-exemple. Une seule donnée suffit à l’invalider.

Le monde est fondamentalement asymétrique

Les cygnes noirs naissent de cette asymétrie entre les évènements. Certains pèsent plus que d’autres mais notre désir de calcul est tel que nous nous voilons la face. Nous préférons calculer et encore calculer pour nous croire en sécurité car nous n’acceptons pas que nous ne savons pas déterminer le risque dans ces cas hautement asymétriques.

Quel est l’objectif d’un système public de gestion de crise ? Réagir correctement pour 95 % des évènements ? C’est complètement idiot puisque l’essence même du système est d’être prêt pour le seul événement que nous n’avons pas prévu et d’éviter que les conséquences du cygne noir, graves par définition, ne dégénèrent en catastrophe. Le système sera jugé uniquement sur sa capacité à atténuer les conséquences des 5 % de cas que le calcul habituel exclut !

Moralité : Le premier changement que j’ai adopté est donc d’arrêter de calculer des probabilités quand elles n’ont aucun sens.

Et vous, qu’allez-vous modifier dans votre vie pour tenir compte des cygnes noirs ?